• “ Nu primesc specificatiile complete, de fapt parca nici macar nu stiu ce vor! Schimba specificatiile in timpul licitatiei, creand haos, frustrari si reclamatii de la furnizori. Chiar nu reusesc sa se gandeasca de la inceput la toate aspectele?” “Pe voi astia de la procurement va intereseaza cel mai mic pret”, spun ei…habar nu avand ca de mult Procurementu-ul nu mai este vorba de cel mai mic pret. ““De cate ori nu mi s-a intamplat sa vina la procurement dupa ce ei vorbisera deja cu furnizorul, aveau oferta…Pentru ce mai vii atunci la mine? Sa incerci doar sa formalizezi un proces in care ai incalcat poate toate principiile de Procurement? De ce as mai face asta? Doar pentru a da eu explicatii la audit?”“Cel putin 50% din proiecte vin cu  stampila “URGENT”. Am nevoie ieri. Cum sa mai vorbim de selectare strategica a furnziorilor? Ce parghii de negociere sa mai am cand insusi furnizorul stie de criza de timp?”  “Categoric nu ne sunt recunoscute meritele si nu suntem recompensati pe masura beneficiilor pe care le aducem.”   Iti suna cunoscut? Sunt doar cateva dintre marile frustrari din Procurement. Si le tot aud de 10 ani incoace. Vad buyeri buni care se zbat in aceeasi cursa a sobolanului, prinsi intre pretentiile exagerate ale clientilor si reclamatiile furnizorilor care acuza adesea lipsa unui proces de selectie transparent si a egalitatii in sanse. Le simt stresul si nemultumirea si frustrarea ca in loc de multumiri pentru saving-urile aduse primesc reclamatii si auditari. Vad atatia buyeri care isi doresc sa plece din procurement din cauza acestor frecusuri.
    • Dar oare chiar ai intrat cu adevarat in esenta procurement-ului?
    • Oare responsabilitatile Procurement-ului constau numai in urmarea unei proceduri?
    Cum ar trebui gandit un proiect de achizitii astfel incat sa nu mai ai problemele de mai sus? Cum  abordezi o licitatie pentru a evita intreruperea aprovizionarii, cresterea preturilor si probleme de calitate cu un furnizor nou selectat? De ce, desi urmezi procedura, nu functioneaza ceea ce faci?   Iti amintesti de proiectul cu sacii de plastic despre care am inceput sa iti povestesc in mesajul anterior? Si problemele pe care le-am avut, URMAND TOTUSI INTOCMAI PROCEDURA?   Mi se intampla in urma cu 12 ani. Cand Procurement-ul si la mine in firma era numit simplu: Aprovizionare. E uimitor prin cati termeni sunt desemnate in tarile dezvoltate activitatile de procurement si cat de limitati suntem noi in vocabularul specific. La ce grad de divizare a muncii, de specializare a ajuns in afara Procurement-ul in timp ce la noi in continuare vorbim numai de Aprovizionare sau cel mult Achizitii. Purchasing, procurement, sourcing, supply management, order management, expediting, tactical procurement, strategic sourcing etc etc… Pentru usurinta comunicarii voi folosi in continuare termenul generic de “procurement”, avand insa in vedere toti termenii numiti mai sus. Da, termenii prin care sunt definite la noi activitatile de procurement reflecta perfect atitudinea majoritatii companiilor fata de aceasta disciplina: o abordare tranzactionala, de moment, fara a proiecta o imagine de ansamblu asupra nevoilor viitoare, fara a trasa o viziune a procurementului aliniata cu cea a companiei. O atitudine de agresivitate fata de furnizori, care sunt inca vazuti ca adversari. Am avut de curand un training de procurement pentru echipa de vanzari a unei companii cu reprezentare nationala. M-a durut, sincer sa dau piept cu ceea ce imi spuneau oamenii de vanzari despre cum sunt tratati de catre companiile cumparatoare. Nici vorba de parteneriat, de relatii strategice, pe termen lung. Nici vorba de o analiza atenta a calitatii, a capabilitatii furnizorilor, a ceea ce diferentiaza un furnizor bun de altul. Achizitii facute in graba, cumparat de la cel mai ieftin. Si ulterior, lasati balta de furnizorul ales, se intorceau la ei sa ii scape din impas. Si culmea, tot cu o atitudine de superioritate de genul “trebuie sa ma servesti”. Vezi paradoxul, nu? O echipa de vanzari de 11 oameni veniti sa invete procurement pentru a stii cum sa evite lipsa de viziune si cunostinte a companiilor clienti. Stiu, este dureros, insa acesta este adevarul. In majoritatea companiilor din Romania inca se face aprovizionare si nu Procurement. Stiu asta, am simtit-o pe pielea mea, am fost si eu acolo! Si pana nu  acceptam adevarul, nici vorba de vindecare. Si nici vorba de schimbare daca asteptam ca schimbarea sa se produca altundeva si nu in interiorul nostru. “Nu incerca sa schimbi lumea ci schimba-te pe tine” spunea Budha. Si asta este deviza dupa care ma ghidez in viata. Revenind la subiectul de azi, de ce nu functioneaza atitudinea asta tranzactionala, pe termen scurt? De ce procedura singura nu este suficienta? Pentru ca procedura de selectare furnizori iti traseaza pasi tactici (utili de altfel) in timp ce pentru a aduce maxim de valoare prin activitatile de procurement este nevoie de gandire strategica. De o intelegere profunda a business-ului clientilor interni si a impactului pe care produsele cumparate si furnizorii selectati le au in derularea activitatilor lor. De a stii cu precizie ce este important pentru clientii interni, chiar daca aparent nici ei nu stiu. De a anticipa impactul fiecarei actiuni asupra furnizorilor si a efectelor pe care o atitudine ne-etica le poate avea asupra ta pe viitor. Care a fost prima greseala in cazul proiectului cu sacii de plastic? Omiterea importantei pe care sacii de plastic o aveau in afacerea clientului intern. Desi de o valoare aparent mica, impactul operational al acestora era major, fara acestia firma neputand sa isi desfasoare activitatea. Valoarea economiilor realizate prin licitatie, cumparand de la un furnizor mai ieftin, a fost depasita major de pierderile inregistrare datorita opririi activitatii firmei din lipsa sacilor de plastic folositi in transportul produselor sale. Pentru ca in goana dupa pret si viteza de a schimba furnizorul s-a omis analizarea capabilitatii, a capacitatii de stocare si livrare a noului furnizor. Pentru ca potrivit procedurii s-a considerat numai valoarea proiectului, a produselor, ignorand riscul asociat. Procurementul modern are insa o unealta extrem de puternica in Modelul Portofoliului de Achizitii al lui Peter Kraljic. Acesta  a fost creat de catre Peter Kraljic, fost director al renumitei firme de consultanta McKinsey si a aparut prima data in 1983 in Harvard Business Review. In ciuda varstei, modelul este in continuare extreme de folositor si folosit in companii de pe intreg globul. Scopul modelul portofoliului de achizitii este de a ajuta cumparatorii sa maximizeze securizarea aprovizionarii si sa reduca costurile. Facand asta, procurementul trece de la o activitate tranzactionala la una strategica deoarece, dupa cum preciza Peter Kraljik, “purchasing must become supply management”(aprovizionarea trebuie sa devina Managementul Achizitiilor). Iar primul pas este clasificarea produselor pe care firma le achizitioneaza din punct de vedere al riscului operational, de aprovizionare si potentialul impact in profitabilitatea firmei.
    • Riscul aprovizionarii este mare cand produsul este rar, cand aprovizionarea este dificila, cand sunt putini furnizori capabili sa livreze, cand schimbarea furnizorului are un impact in derularea activitatilor, cand livrarea este dificila si poate fi usor intrerupta.
    • Impactul in profit este mare cand produsele in cauza reprezinta o valoare semnificativa in iesirile companiei (produsele sau serviciile comercializate) atat din punct de vedere al costurilor cat si a calitatii.
    Iar din acest doua perspective, Kraljik a determinat patru categorii de produse (bunuri si servicii): kraljik
    1. Produsele strategice
    Solicita cea mai mare atentie a buyer-ilor si managerilor de achizitii  
    1. Produsele tip “parghie”
    Permit folosirea la maxim a puterii detinute de comparator fata de furnizori.  
    1. Produsele tip “strangulare”
    O abordare inteleapta este chiar supra-stocarea, atunci cand produsele sunt disponibile.  
    1. Produsele non-critice
    Abordarea corecta a buyer-ului presupune standardizarea produselor, consolidarea volumelor, optimizarea comenzilor, optimizarea inventarului.   Care sunt beneficiile unei abordari strategice, folosind modelul portofoliului de achizitii al lui Peter Kraljik?
    • Adoptarea strategiei si metodei corecte de achizitii
    • Alocarea buyer-ului potrivit (expertiza, stil de comunicare, specializare) pe fiecare categorie
    • Alegerea relatiei potrivite cu furnizorii, din spectrul SRM (supplier relationship management)
    • Atenta considerare a criteriilor de evaluare in selectarea furnizorului.
    Inceputa astfel cu  intrebarea “Care este impactul in profit si riscul aprovizionarii acestor produse?” o cu totul alta turnura poate lua strategia de achizitii.   Care te poate purta si pe tine …from zero- to- hero in procurement. Spune-mi te rog, cum s-ar schimba lucrurile le tine daca ati porni asa orice licitatie? Cat de mult crezi ca ar reduce tot stresul licitatiei si rezultatul acesteia? Imi poti lasa un comentariu pe blog sau raspunde pe email. Cu prietenie, Alina
TAGS:purchasing fundamentals

You may also like

De la “resursa” la “stakeholder”- cum sa depasesti faza in care muncesti cat sa nu fii concediat iar angajatorul te plateste cat sa nu iti dai demisia
Facem bani cand cumparam, ii colectam cand vindem!
Care este tipul de RFx (cerere de oferta) pe care ai alege sa il folosesti ?

admindev