“Riscul provine din a nu ști ce za a lanțului de aprovizionare are probleme”, spunea Warren Buffet si vorbele lui sunt mai valabile acum decât oricând.
Majoritatea mesajelor care au venit către mine zilele acestea aveau ca subiect principal negocierea cu furnizorii.
Negociați! Negociați! Negociați! … răsună în cele patru zări…
Negocierea este un mijloc, nu scopul în sine
Mai mult decât oricând sesizez perspectiva îngustă asupra responsabilitătilor funcției de achiziții și confuzia aproape generalizată între rolurile achizițiilor și responsabilitățile lor. Mult prea mult timp responsabilitățile achizițiilor au fost confundate cu rolul de negociator și aceasta este una dintre cauzele principale ale lipsei de eficiență în lanțul de aprovizionare.
Jucat corect, într-un context corect, negocierea este un rol pe care se sprijină atingerea obiectivelor achizițiilor. Este, într-adevăr, unul dintre rolurile esențiale ale funcției de achiziții, însă este un mijloc, nu un scop în sine. Și voi reveni, la momentul potrivit, cu articole și pe această temă.
Negocierea plutește în aer în birourile de achiziții, tinzând să fisureze lanțul de aprovizionare, iar situații precum contextul actual generat de noul coronavirus creează breșe în sentimentul individual de siguranță și de protecție a vieții.
Pentru că, după cum la baza piramidei nevoilor umane emisă de Abraham Maslow stau, pentru persoana fizică, nevoile de bază, fiziologice etc., la baza nevoilor persoanei juridice se situează necesitatea de bunuri, servicii, lucrări necesare derulării activităților și operațiunilor.
Asigurarea continuității cu bunuri și servicii reprezintă responsabilitatea de bază a funcției de achiziții, fiind strâns urmată de:
- managementul cheltuielilor cu furnizorii,
- managementul performanței și relațiilor cu furnizorii,
- managementul riscului din lanțul de aprovizionare,
- cercetare, dezvoltare și inovare.
Dar cum? De unde începem, în aceste zile de ”nopți albe” ale procurementului?
După cartografierea propusă în articolul Coronavirus, un apel de trezire pentru procurement, următorul pas îl reprezintă clasificarea produselor pe care firma le achiziționează, din punct de vedere al riscului aprovizionării și al impactului în profitabilitatea firmei.
Pentru aceasta, procurementul modern are o unealtă extrem de puternică – Modelul portofoliului de achiziții al lui Peter Kraljic.
Modelul a apărut prima dată în 1983, în Harvard Business Review, și, în ciuda vârstei, este în continuare extrem de folositor și utilizat în companii de pe întreg globul. Scopul modelului portofoliului de achiziții este acela de a ajuta cumpărătorii să maximizeze securizarea aprovizionării și să minimizeze costurile.
Potrivit lui Kraljik, riscul aprovizionării este mare când produsul este rar, când aprovizionarea este dificilă, când sunt puțini furnizori capabili să livreze, când este dificil de schimbat furnizorul, când schimbarea furnizorului are un impact semnificativ în derularea activităților, când livrarea este dificilă și poate fi usor întreruptă.
Iar impactul în profit este mare când cheltuiala cu respectiva categorie de produse este mare raportată la totalul cheltuielilor cu furnizorii sau când costul produsului achiziționat reprezintă o pondere semnificativă în prețul de vânzare al produsului finit sau atunci când produsele în cauză reprezintă o valoare semnificativă în ieșirile companiei.
Din reprezentarea grafică a celor două dimensiuni rezultând patru clase de produse (bunuri sau servicii): produse de rutină, produse pârghie, produse strangulare, produse strategice.
Iar produsele strangulare nu permit nicio eroare de abordare.
Produsele strangulare sunt aceea clasa de produse care adesea sunt ignorate, datorită cheltuielii mici cu aceste produse.
Altii, nu le ignoră, le recunosc impactul asupra afacerii însă insă le tratează similar cu produsele strategice.
Asemanarea dintre cele două constă in riscul ridicat al aprovizionarii si gradul ridicat de necesitate pentru companie.
Insă diferența semnificativă dintre cele doua clase, cheltuiala sau impactul in profit, solicită strategii de achiziție diferite.
Produsele strangulare sunt produsele cu care firma înregistrează o cheltuiala relativ mică, raportată la totalul cheltuielilor cu furnizorii și caracterizate de un risc al aprovizionării foarte mare. Sunt produse fără de care firma nu îsi poate derula activitățile, a căror lipsă poate opri producția și strangula finalizarea bunului/ serviciului finit.
Cheltuiala este surclasată de posibilele pierderi
Produsele strangulare sunt produse pentru care cheltuiala este surclasată de pierderile care pot fi cauzate de lipsa acestora, practic, pierderi asociate întregii productii nerealizate și a vânzărilor neefectuate.
Pentru aceasta clasă de produse, scopul central al strategiilor de achiziții îl reprezintă asigurarea continuității, eliminarea oricăror sincope în aprovizionare.
Cuvântul cheie pentru produsele strangulare este back-up.
-
Rezervă de produse, rezervă de furnizori, rezervă de facilități de productie.
-
Rezervă de buyeri pentru a le gestiona, rezervă de bani pentru a le achiziționa atunci când sunt disponibile, rezervă de spatiu în depozit.
-
Rezervă de timp pentru a audita și evalua furnizorii.
