De la studiul partilor la cuprinderea intregului- managementul relatiilor cu furnizorii

“Natiunea care are cuvantul hotarator in domeniul prelucrarii informatiei va poseda in secolul al XXI-lea cheile conducerii lumii”. Spunea Robert E. Kahn, 11997,Defence Advanced Research Project Agency, SUA. Asa ca , la inceputul anilor ’50, pornind de la cercetarile operationale din timpul celui de-al doilea Razboi Mondial, incepea si o perioada de descoperiri majore in domeniul IT si al comunicatiilor. Tehnicieni din domenii distincte, din sfera ingineriei, a tehnologiei informatiei, a comunicatiilor, companii precum IBM, Bell, British Post Office Laboratory au inceput sa-si intensifice studiile legate de tehnologia informatiei si a comunicatiilor. (Tofler) Cercetarile lor insa au mers dincolo de acestea si au pus bazele revolutiei informatiei si comunicatiilor. Nu o sa intru insa acum intr-o dicutie despre IT& C…Si iti voi spune imediat si legatura cu Purchasingul. Ceea ce vreau sa iti spun este ca, o data cu automatizarea, prin efectele muncii lor, s-a impus si un nou mod de gandire. Este vorba de abordarea “sistemica”, un rezultat cheie al revolutiei informatiei. Ca sa intelegi, in timp ce abordarea carteziana puneau accentul pe analiza componentelor, de cele mai multe ori in dauna contextului, abordarea sistemica prezinta “ o viziune totala, nu fragmentara, asupra problemelor”. (Simon Ramo) De fapt, abordarea sistemica, al carei obiect este, de fapt,  intelegerea si  controlul structurilor complexe si evolutive,  subliniaza relatiile de feedback dintre subsisteme si ansamblurile mai mari. Si, ca toate marile descoperiri stiintifice si tehnologice, si abordarea sistemica isi are originea intr-un fenomen déjà existent in natura, mai exact RETEAUA; reteaua reprezinta un model comun tuturor formelor de manifestare a vietii. Regasim acest lucru la organismele biologice, unde exista reteaua de reactii biochimice din interiorul celulei. Sau, cele mai elocvente sunt campaniile pentru protectia mediului inconjurator, de la inceputul anilor ‘70, care arata, printre primele, interdependentele din natura, interrelatiile dintre specii si caracterul global al ecosistemelor. Regasim apoi abordarea sistemica in universitati, care au inceput sa pledeze tot mai insistent spre o abordarea interdisciplinara a invatamantului. In domeniul psihologiei, psihoterapeutii au inceput sa caute solutii pentru vindecarea „persoanei totale”, utilizand terapia gestaltista. In domeniul medical, a aparut miscarea „holista” bazata pe ideea ca sanatatea individului presupune o functionare optima a corpului fizic, spiritual si mental. Conceptul de „wholism”, „holism”  si-a facut aparitia in toate domeniile socio-economice si culturale, avand drept trasatura de baza ideea ca intregul NU poate fi studiat studiind izolat partile. Mergand mai departe (daca nu te-ai plictisit inca), teoria cuantica ne obliga sa privim Universul nu ca pe o colectie de obiecte, ci ca pe un sistem  complex de relatii stabilite intre diferitele parti ale unui intreg unic. Dupa cum spune Neils Bohr, “particulele materiale izolate nu sunt decat abstractiuni; proprietatile particulelor pot fi observate si definite doar prin intermediul interactiunilor acestora cu alte sisteme.” Si David Bohm, unul dintre marii fizicieni, ai secolului, promotor al ideilor inovative si mai putin ortodoxe ale teoriei cuantice, a filosofiei mintii si a neuropsihologiei, exprima si el acest lucru: „intregul este cuprins in fiecare din zonele sale”. Ar fi mult de povestit despre munca lui inovativa, in special in domeniul neutophihologiei si teoriei gandului…dar poate alta data… Iti suna cunoscuta expresia „sa nu mai lucram ca niste silozuri?” Tot asa, si modelele manageriale care au asimilat abordarea pun accentul nu pe diferentele existente între elementele organizatiei sau între organizatie si mediu, ci pe interdependentele si punctele sau zonele de comunicare intre acestea.  Si acum (presupunand ca mai ai inca putere si interes J) ajungem la ceea ce intereseaza din punct de vedere al Purchasing-ului, al relatiilor cu furnizorii. De ce, dintr-o data, atentia sporita acordata Managementului Relatiilor cu Furnizorii (SRM- de la Supplier Relationship Management)? Tocmai aceasta este ideea, ca nu a aparut dintr-o data..ci doar i-a venit randul. Mediul competitional international a fortat producatorii sa caute metode noi de a aduce valoare clientilor sai. In conditiile resurselor limitate, preturile produselor trebuie si ele mentinute la un nivel competitiv. In acelasi timp, producatorii trebuie sa perfectioneze continuu caracteristicile produselor, sa gaseasca metode noi, inovative, de atragere si pastrare a clientilor. Revolutia tehnologiei informatiilor si a comunicatiilor a deschis niste punti de comunicatii si de circulatie a ideilor fantastice, care se transpun in progres tehnic intr-un ritm de neimaginat cu cateva decenii in urma. Gandeste-te numai la cum pentru unele echipamente reparatia a devenit mai scumpa decat achizitionarea unuia nou. In aceste conditii, dupa ce in marketingul modern atentia producatorilor s-a mutat dinspre produs spre client, atunci cand CRM-ul (customer relationship management) a atins maturitatea, atentia s-a mutat in directia opusa, inspre cealalta parte a lantului. Mai exact, spre furnizori. Te-ai intrebat si tu de ce denumirea de lant de aprovizionare? De ce in Purchasing este folosita metafora asta a „lantului”? Recunosc ca eu mi-am pus intrebarea asta. Si am gasit cea mai apropiata explicatie de abordarea sistemica in Purchasing and Supply Chain Management a lui Keneth Lysosns si Brian Farrington:

• Metafora „lantului” subliniaza cooperarea in serie, sau lucrul impreuna, in ture. Fiecare jucator contribuie si adauga valoare relatiei in faza in care este responsabil, din seria secventiala de activitati.
• Totodata, evidentiaza dependenta mutuala, deoarece fiecare za din lant este esentiala pentru completitudinea si puterea intregului. „Puterea unui lant este data de cea mai slaba veriga a sa” iti suna cunoscut?
• Si, poate cel mai important, metafora lantului, puncteaza legatura dintre membrii: valoarea este adaugata nu doar de fiecare element din lant, dar de calitatea relatiei dintre acestia.

Similar CRM-ului, SRM-ul merge dincolo de maximizare valorii unei tranzactii punctuale, catre stabilirea unei relatii puternice cu furnizorii, in scopul securizarii unor beneficii mutuale si a avantajului competitiv pentru ambele parti. Una dintre primele companii din Europa care s-a concentrat in dezvoltarea parteneriatelor cu furnizorii a fost Philips Electronics, care a si introdus termenul de co-makership (pe care l-as traduce drept o relatie de productie in colaborare).. . Scopul acestuia era de „dezvoltare a unei relatii pe termen lung cu un numar limitat de furnizori, bazat pe incredere reciproca” (Wheele). Apoi, subiectul parteneriatului a fost abordat de diverse cercetari academice si in ultimii ani, mai multe concepte au fost elaborate. O abordare interesanta vine din partea lui Ellram si Hendrick (1993), care atribuie urmatoarea definitie parteneriatului. „Partenerul” este definit drept o firma cu care compania ta are o relatie vazator- cumparator continua, implicand angajament pe o perioada lunga de timp, impartasire mutuala a informatiilor si impartirea riscurilor si beneficiilor rezultate din relatie”. In regula, imi vei spune, si cum fac sa dezvolt relatiile cu furnizorii? Cum sa fac ca relatia sa mearga inspre parteneriat? Asta iti voi spune in randurile urmatoare, pasii concreti de actiune sau, daca vrei, de atitudine si mentalitate. In primul rand, aminteste-ti ca o relatie (de orice fel de natura) presupune longevitate. O singura  tranzactie de vanzare- cumparare nu poate fi considerata o „relatie” cu furnizorul respectiv. Iar determinantii relatiei sunt valorile pe care se construieste relatia. Acestia sunt (in ordine aleatoare, toti sunt la fel de importanti):

1. Calitatea interactiunilor dintre parti. Ca si in relatiile personale, fiecare interactiune (contract, negociere, intalnire) reprezinta fie un episod pozitiv, fie unul negativ. Sentimentele pe care interactiunile cu furnizorii la genereaza creaza in timp buna credinta sau conflicte. Si stim deja ca emotiile sunt cele in baza carora decidem. O relatie purtata pe un fond de sentimente negative, nu are nici o sansa de succes. Pentru simplul motiv ca sentimentele negative (iritarea, furia, dispretul, neincrederea, repulsia etc) sunt consumatoare de energie. Si este dovedit ca nu putem genera solutii atunci cand suntem tristi, furiosi, nervosi ci atunci cand suntem calmi, fericiti, bucurosi. Deci, ca si sfat, daca iti doresti sa gasesti o solutie ca o problema, in primul gaseste o modalitate sa te inveselesti, apoi gandeste-te la solutie, cum vrei sa arate ea, si nu la problema.
2. Increderea: este vitala pentru succesul relatiilor cu furnizori. In baza increderii partenerii investesc in relatie, datorita increderii parteneriatul poate functiona. Altfel, daca se chestioneaza fiecare afirmatie, fiecare solicitare sau comunicare, relatia se transforma intr-o investigatie si nu conduce spre sporirea eficientei si cresterea profitului. Este ca si cum, intr-o casnicie, ai sta sa verifici fiecare bon fiscal, fiecare afirmatie a partenerului. Energia s-ar scurge inspre investigatie, in loc sa mearga inspre …nu stiu, planificarea concediului, de exemplu J. Increderea inseamna de fapt „cred in tine”. Daca nu ai incredere in furnizor, sau furnizorul nu are incredere in tine, este putin probabil ca veti risca sa dezvoltati sau sa lansati un nou prdus impreuna.
3. Transparenta este de fapt dorinta de a transmite informatii. De a vedea dincolo de, de a lasa sa se vada prin. Se sprijina, categoric, pe incredere, deoarece transparenta, inseamna practic oferirea unei imagini complete a tranzactiilor. Presupune claritate si totodata oferirea atat de detalii, amanunte cat si de contexte si cadre ale deciziei sau solicitarii tale.  “Permite trecerea luminii fără ca aceasta să fie absorbita sau difuzata” (DEX)
4. Angajamentul: este intentia, sau dorinta, exprimata de fiecare parte, de a continua relatia, de a investi in mentinerea si dezvoltarea ei. Daca partile se angajeaza in relatie, este mai probabil ca ele sa fie loiale si de incredere si sa contribuie la atingerea obiectivelor comune. Angajamentul insa te rog sa il vezi ca fiind mai presus de clauzele contractuale, ci la nivel principial, uman. Pentru ca, o data luat angajamentul fata de relatie, potrivit principiului consistentei formulat de Cialdini, oameni vor merge in acea directie. Angajamentul, practic, te asigura ca timpul investit in relatie nu va fi irosit, ci va fi folosit cu succes.
5. Cooperarea, simplu, inseamna munca in comun. Si da, poti ajunge sa lucrezi in comun chiar si cu competitia, daca prin asta iti indeplinesti obiectivele. Doar ca pe perioada colaborarii trebuie lasi de-o parte securea razboiului si sa intri in starea de relatie.   
6. Reciprocitatea, in relatiile cu furnizorii, inseamna practic ca ambele parti obtin beneficii din relatie si ca riscurile si eforturile sunt impartite in mod egal (sau proportional cu beneficiul). Este esentiala pentru durabilitatea relatiei. Pentru ca, daca tu, sau furnizorul nu obtineti nimic din relatie, este putin probabil ca aceasta va continua; Oamenii, in general, depun un efort, consuma energie, in perspectiva unui castig: fie el financiar, reputational, de imagine etc. Fara perspectiva unui castig, sincer, ii prevad relatiei o viata scurta.

Merita, ma vei intreba, efortul? Ce beneficii am de pe urma unor relatii pozitive cu furnizorii? –    In primul rand, un management sporit al riscului: cu cat stii mai multe despre partenerii de afaceri, cu atat iti este mai usor sa anticipezi comportamentul lor si sa diminuezi riscul. Este cu atat mai important in relatiile cu furnizorii activitatilor externalizate. –    O mai buna recuperare a investitiei, prin prioritizarea relatiei cu cativa furnizori cheie. Mai putin timp consumat cu selectarea furnizorilor. –    O eficienta mai mare a afacerii, obtinuta, de exemplu prin integrarea lantului de aprovizionare, , prin suportarea in comun a pierderilor, prin interconectarea bazelor de date si asigurarea astfel a unui canal mai eficient de transmitere a informatiilor. –    O profitabilitate mai mare, prin impartirea unor costuri si prin efortul comun de identificare a unor alte oportunitati de reducere a costurilor. Trebuie sa intelegi ca fara perspectiva unei relatii, adica a longevitatii tranzactiilor, furnizorii nu se vor grabi sa vina cu oportunitati de reducere de costuri. In schimb, atunci cand sunt angajati intr-un parteneriat, cand reducerile de costuri sunt vazute drept un avantaj comun, cand obtin deci si ei ceva din asta, atunci merita cautate  si expuse. –   Valoare adaugata si sinergii. Efortul cumulat poate genera beneficii mai mari decat cele obtinute daca fiecare ar fi actionat separat. Adica 1+1= 3. –  O politica de CSR mai dezvoltata: gandeste-te la imaginea pe care o transmiti, la reputatia de partener de incredere pe care o proiectezi in exterior si care poate fi un element suficient pentru a deveni un client atractiv pentru furnizori. In plus, reduci riscurile aferente lantului de aprovizionare si iti legi numele de furnizori cu aceleasi valori si comportamente etice. Si pentru furnizori, asocierea cu tine poate fi un mare avantaj. –   Si nu in ultimul rand, avantajul competitiv: daca reusesti sa dezvolti toate elementele de mai sus, compania ta sigur se va diferentia pe piata, sigur va fi perceputa pozitiv in piata in comparatie cu competitia. In plus, toate relatiile, atat cu furnizorii cat si cu clientii, iti consolideaza pozitia in piata. Ok, si? Care ar fi COSTURILE unor relatii proaste cu furnizorii? –  Pai, in primul rand apar riscurile operationale, reputationale si chiar financiare. –  Iti irosesti energia pe prea multe relatii neprofitabile –  Pierzi oportunitatea de a imparti costurile de achizitie, de marketing sau tranzactionale –  Incepi sa inregistrezi costuri cu rezolvarea disputelor –  Pierzi pozitia de client prioritar –  Pierzi increderea clientilor si a loialitatii furnizorilor. Trebuie insa sa intelegi ca relatia cu furnizorii nu este de genul „ori ai o relatie, ori nu ai”. Relatiile exista, asta am incercat sa arat mai sus, in introducere. Insa relatiile, trebuie vazute sub forma unui spectru, de la un nivel de o intensitate mai mica, pana la un nivel inalt al relatiei, sub forma parteneriatului. Acesta este in acelasi timp si realitatea experimentata de misticii orientali; unii dintre ei si-au descris experienta mistica in termeni aproape identici cu cei folositi de  fizicienii atomisti in lucrarile lor. Iata doua exemple: Obiectul material … se deosebeste de ceea ce ne apare noua: el nu este un obiect separat de restul naturii, ci o parte integranta si, intr-un mod inca mai subtil, chiar expresia unitatii naturii. Lucrurile isi afla natura si existenta in interdependenta; ele nu sunt nimic prin ele insele. Nu cred ca mai e nevoie sa iti spun cat de mult ma intereseaza parerea ta despre aceasta viziune. Astept cu nerabdare sa imi spui ce crezi. Astept comentariul tau. Cu prietenie, Alina